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专访潮宏基珠宝廖创宾

2017-09-22 来源: 责任编辑: 点击:

专访潮宏基珠宝廖创宾

潮宏基气质 廖创宾印象
对廖创宾的采访,先后约了两次,一次在北京,一次在潮宏基珠宝公司总部广东汕头。
然而,两次,都没能见到他。
 
廖创宾的时间,几乎都在最后一刻发生改变。对此,廖创宾用许多补救措施表达了他的抱歉。于是,循着这些“补救”路径,对他,对他所创立的企业——潮宏基的采访认知,便有了别样的感受与体验。

倡学习,讲信誉

  国航宽大的747航机,停靠在汕头机场。依海而居的这个南国小城,荡漾着悠闲从容的气息,让习惯了京城紧张节奏的人们,也突然一下放松起来。

  潮宏基前来接机的小面包车,已经坐得满满当当,以至于多出的一人只能拿个小凳夹坐在位子中间。原来,在这个时间段,小车的接机任务,面对了好几个航班。

  从机场到公司的路途不长,大约二十几分钟,也许坐得太过“亲密”,加上本身还有部分是熟人,大家不由得聊了起来。

  潮宏基倡导学习型企业,2008年投入200万元,对各大销售大区和企业的管理层进行培训,参加培训者约40人,每人每年的费用将近5万元。员工们习惯地将这类培训称作“迷你MBA”,公司请来的都是著名商学院教授,以极富理论依据和实操经验的案例,给大家上课。每月两天封闭学习,成为潮宏基员工最享受的时光,因为“收获实在太大”。培训一般选在周末进行,逢到这个日子,全国各大区的销售经理,就从四面八方赶来,汕头潮宏基总部,也就一下子热闹异常。

  坐在车上的大连区、上海区经理,如此这般地介绍了潮宏基的学习体系,“学习型企业”,便成为对潮宏基珠宝先入为主的第一印象。

  聊天中还得知,这些大区的销售经理,很多都在潮宏基干满了十年,有的甚至走向社会的第一份工作,就在潮宏基。同样,十年金牌员工,在这里也很多见,他们没有想过换一个跑道,也没有想过换一个企业去工作,因为,“我们信赖潮宏基,愿意待在这样讲信誉的企业中。”
当然,这便成为对潮宏基以及廖创宾的“第二印象”。

以人为本,精确管理

  说起潮宏基的历史,已有11年,一个不太长却也不算短的时段。

  说起潮宏基的名字,似乎也没有更多可以叙写的故事:潮,是企业所处的地理区域,即潮汕;宏、基,是父辈名号中用的字,就像国外名闻遐迩的大品牌Coco香奈尔或仆克雅宝……

  创牌之初,潮宏基是典型的潮汕家族式企业,以生产18K金镶嵌饰品为主。

  也许潮汕人的血统里,就有做企业创品牌的基因,而潮汕地域文化之特征,又让这样一群人默默而又脚踏实地的做产品搞营销。潮汕人不事张扬,低调平和,远离政治和人事纠葛,他们十分清楚企业是干什么的,他们懂得离开创造利润,公司一天也生存不下去。于是,他们以难得的敏感、稳健的步伐、平和的心态,做着属于自身企业边界内的事情,不跨雷池一步。有时,他们也会以类似于犹太人的智慧,去走一段冒险的钢丝,但那样的行程总是很短很短,又必然被规介在可控的政策、资金和能力范围内。

  廖创宾沿袭父辈传承,接手潮宏基的时候,就先天性地保有并弘扬了潮汕人的这一特质。在潮宏基,所有员工上下班,从来都不需接受安全检查,这在珠宝行业,似乎属于特例。当有媒体或行业研究人士到潮宏基调研,并以此为例发出惊叹时,据说廖创宾却出人意料地反问:为什么要安检?

  以人为本,在很多地方成了一句口号,却难以落实到对人的尊重中。潮宏基做到了。它是用严密的制度来实现这一切的。

  对损耗计算得十分精准,这种计算方式,透明开放,以至于每位员工都懂得,做哪种镶嵌或雕刻,将损耗多少材料,又能产出多少成品。制度约束了一切,制度就像一把看不见的剑,悬在头上,却绝不会轻易落在“好员工”头上。也是制度,让一切安检措施黯然失色。

  潮宏基生产大楼旁边,是一幢被绿树环抱的员工会所,24小时开放,所有员工都可以在任何时间去会所坐坐,端一杯咖啡,酌一壶清茶,抑或看看书报,上上网络。廖创宾的理论是,只有当精神状态最好时,工作效率才最高。

  然而,以件计酬的方式,同样告诫每位员工,只有踏实工作,才能获取报酬。

  管理,也许就是这样一种行为,它把利益与制度与人本结合起来,让三者相互发挥作用,既相互制约,又各自促进,从而达致理想化效应。

  廖创宾,深得管理之精髓。这是又一印象,是为三。

阔视野,大胸怀

  潮宏基的营销副总经理,是来自香港的蔡中华先生。讲起五年前那个关于个人发展前景的决定,蔡中华说:仅仅源于一次谈话。

  那天,蔡先生与廖创宾见面,俩人谈了整整一下午。当时,蔡中华是港资百货大企业的高级管理人员。放弃港企到民企,本身就存在巨大风险,蔡说只因为他看中了廖创宾的人格魅力:真诚,有理想, 有远见。
一个企业的精神,往往源于企业领袖的气质。到潮宏基五年了,蔡中华说他不后悔当初的选择。在潮宏基,没有人事问题,没有办公室政治,意见不同可以争吵,讨论决定后集体执行。人事上的简单与朴素,让沟通十分顺畅,效率提升,执行力很强。

  也是这五年,潮宏基经历了本质上的蜕变。

  “改革,就是让一小部分人去做与原来不一样的东西”。这是廖创宾对改革的认知,朴素而自然。

  2000年,在潮宏基,廖创宾实施了一次痛苦而畅快的改革,将所有家庭股东劝退,让产权所有者与管理者分离。

  在潮汕文化中,“孝道”为先。廖创宾同样是个大孝子,对员工和家人的关心,有时超过对自己的关照。汶川大地震发生时,他打给蔡先生的第一个电话问的是:四川的同事有没有问题,员工家属有无受伤。

  就是这样一个孝字为大的企业主,却同样免不了面对家族企业发展瓶颈时做出抉择。记得那段日子,过程艰难却平和,廖创宾以他的胸怀兑现一个个承诺,又以他的公正体现出做百年企业的才干。家族持股者服气了,放心了,他们知道把企业交给廖创宾,一定会管理得更好,一定会有灿烂的前途与光景。

  潮宏基的愿景是什么?瘳创宾说,就是保持中国本土风格,做有创意和独立精神气质的东方品牌。

  为了这个愿景,?创宾不拿国外绿卡,尽管他频繁地出国,到全球各国各地去开阔视野和眼界;为了这个愿景,廖创宾十几年坚守在故土汕头,因为,他不想“到那些急功近利的地方学坏了,不想被短视行为所影响”;为了这个愿景,廖创宾坚持不去香港等地贴洋标牌,踏踏实实地一步步提升&

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